Tras su salida de Industrial Pro, Borja Miláns del Bosch ha regresado al sector del abrasivo desde una nueva posición. Con una trayectoria de más de una década vinculada a la industria, primero desde el fabricante y después desde la distribución, Miláns del Bosch asume ahora el cargo de coordinador administrativo de la Asociación Nacional de Fabricantes de Abrasivos (ANFA).
En esta entrevista exclusiva a C de Comunicación, analiza el momento que atraviesa el sector del abrasivo en España, los retos comunes de los fabricantes, la evolución de la relación entre industria y distribución en los últimos años y repasa, con perspectiva, su etapa en los proyectos de Industrial Pro y Ferreteros Pro, así como el impacto que tuvo la suspensión de pagos del grupo Troy en el desarrollo de la iniciativa.
Pregunta: Acabas de incorporarte a la Asociación Nacional de Fabricantes de Abrasivos. ¿En qué punto se encuentra ahora mismo el sector del abrasivo en España y cuáles dirías que son sus principales prioridades a corto plazo?
Respuesta: En mi opinión, el mercado del abrasivo es uno de los sectores históricos. La Asociación Nacional de Abrasivos se fundó en 1977 y es un mercado con unas características muy claras. La primera es el dinamismo, porque el abrasivo es un consumible de alta rotación, lo que le da mucha actividad al mercado.
La segunda es la innovación. El abrasivo está en el centro de muchos procesos de producción y fabricación, y a medida que evolucionan las técnicas y los materiales, el abrasivo tiene que evolucionar también, no sólo de forma reactiva, sino muchas veces de forma proactiva. El porcentaje de inversión en investigación dentro de los fabricantes de abrasivos es alto.
Y la tercera es el compromiso con la seguridad laboral. El abrasivo tiene riesgos asociados. Un disco de corte o de desbaste tiene fecha de caducidad y esa información debe aparecer indicada en cada disco.
En cuanto a prioridades, ahora mismo la asociación cuenta con nueve fabricantes. La representatividad es alta, pero faltan algunos fabricantes para que sea casi total. Esa es una prioridad.
Otra es entablar conversaciones con otras asociaciones sectoriales —soldadura, construcción, pintura, tratamiento de materiales o cerámica— para compartir objetivos y generar sinergias que beneficien al mercado.
P: ¿Qué te ha atraído a dar el salto a una asociación sectorial en vez de a una empresa y qué papel crees que puede jugar en un contexto industrial cada vez más complejo?
R: Una cosa va ligada a la otra. Yo estuve más de diez años trabajando en un fabricante de abrasivos y, aunque suene un poco poético, me enamoré del sector. Pero, por motivos éticos y morales, no podía volver a defender a otro fabricante distinto. Después de tantos años en primera línea, no podía ir en contra de la marca a la que había representado.
La asociación me permite volver al sector que conozco y que me gusta, respetando esa coherencia. No voy en contra de nadie, voy a favor de nueve fabricantes, y ojalá pronto sean más. Desde esta posición se puede trabajar por objetivos comunes y aportar valor al conjunto del sector.
P: Desde tu nueva posición, ¿qué retos comunes detectas entre los fabricantes de abrasivos, más allá de los puramente comerciales?
R: El primero es innegociable: la seguridad laboral. Todos los miembros de la asociación pertenecen a FEPA (Federación Europea de Fabricantes de Abrasivos) y a OSA (Organización para la Seguridad de los Abrasivos), y ANFA también es miembro de FEPA. La seguridad de las personas que trabajan con abrasivos es prioritaria.
El segundo reto es el respeto al medioambiente. El tercero tiene que ver con la competencia desleal de fabricantes que no cumplen las normativas europeas ni en seguridad ni en medioambiente.
Y el cuarto es elevar el nivel de conocimiento del abrasivo tanto en la distribución como en el usuario final, para que se entienda que un buen abrasivo incrementa la cadena de valor del producto final y reduce la cadena de coste del proceso. Lo barato, muchas veces, acaba saliendo caro.
P: Fuiste durante muchos años director general de Klingspor en España. ¿Qué aprendizajes te dejó liderar una compañía industrial con fuerte componente técnico?
R: El principal aprendizaje es que el componente técnico abre mucho la mesa de negociación con el usuario final y con el distribuidor. Cuando se entiende la aplicación y los objetivos del cliente, se puede recomendar el abrasivo que mejor funciona en todo el proceso.
La negociación deja de centrarse únicamente en el precio y pasa a ser un escenario de colaboración, donde se consigue un beneficio común. Eso es lo más importante cuando se trabaja con productos técnicos.
P: Desde esa experiencia, ¿crees que el mercado valora hoy el abrasivo como producto estratégico o sigue viéndose, en muchos casos, como un simple consumible de precio?
R: Hay de todo. Es uno de los objetivos de la asociación: reforzar el concepto del abrasivo como producto estratégico por seguridad, medioambiente y generación de valor.
Hay usuarios finales y distribuidores que ya lo tienen interiorizado, pero sigue habiendo una parte del mercado que prioriza únicamente el precio, incluso asumiendo riesgos. El papel de la asociación es trabajar para que cada vez sean más los que valoren el componente técnico y estratégico.
“El impacto de Troy fue innegable. Hubo proveedores y asociados que, por prudencia, decidieron salir o esperar”.
Borja Miláns del Bosch, coordinador administrativo de ANFA.
P: ¿Ha cambiado la relación entre fabricante y distribución industrial en la última década? ¿En qué aspectos para bien y en cuáles no tanto?
R: Ha cambiado, sin ninguna duda. Vivimos un momento en el que coinciden muchas revoluciones al mismo tiempo: política, económica, social, demográfica, climática y tecnológica. Todo eso genera incertidumbre y afecta a las cadenas de suministro, a la financiación y a las relaciones personales.
Esa incertidumbre puede sacar lo mejor o lo peor de nosotros. Cuando saca lo peor, aparecen la desconfianza, el egoísmo o la falta de diálogo. Cuando saca lo mejor, se refuerzan relaciones más leales, colaborativas y orientadas a objetivos comunes. Ambas realidades conviven hoy en el mercado.
P: Tras tu etapa en Klingspor, diste el salto al proyecto de Industrial Pro y, posteriormente, Ferreteros Pro. ¿Qué te motivó a implicarte en un proyecto que era nuevo y generó tantas dudas?
R: Antes de incorporarme a Industrial Pro mantuve varias reuniones con la dirección. Lo que se me transmitió fue un proyecto nuevo, bien respaldado financieramente, con un modelo diferente basado en tecnología, transparencia, implicación del asociado y un lenguaje común con el proveedor.
Me pareció necesario para el sector español. No percibí dudas reales, sino sorpresa por la irrupción de un actor nuevo con un planteamiento tan distinto. Eso generó reajustes en proveedores y grupos ya existentes.
P: Industrial Pro nació con la intención de ser una alternativa distinta dentro del modelo de centrales de compras. Viéndolo con perspectiva, ¿qué crees que se entendió bien del proyecto y qué no se supo explicar al sector?
R: Creo que el proyecto se entendió bien. El posicionamiento se comunicó de forma clara y fue aceptado tanto por proveedores como por asociados. En un año y medio se incorporaron más de 350 proveedores y más de 30 asociados entre España y Portugal.
La reacción del mercado fue lógica ante la entrada de un nuevo competidor con ambición de crecimiento. No veo problemas de comunicación, sino ajustes propios de un mercado competitivo.
P: Uno de los momentos más delicados fue la suspensión de pagos del grupo Troy. ¿Cómo se vivió internamente esa situación y hasta qué punto afectó al desarrollo del proyecto en España?
R: Probablemente, directa o indirectamente, mi salida de Industrial Pro es consecuencia de la crisis de Troy. Y lo digo con todos mis respetos y con toda la buena relación que tengo con Industrial Pro actualmente. No hay ningún problema. Pero qué duda cabe, que cuando uno de los principales accionistas de una empresa quiebra,
tiene un impacto importante.
Aun así, la dirección actuó con mucha rapidez y transparencia con los empleados. Se creó una comisión de transparencia con proveedores, se compartió información y se trabajó para reducir progresivamente la dependencia de Troy hasta convertir Industrial Pro en una empresa 100 % española. Fue un proceso complejo, pero la implicación de empleados, asociados y muchos proveedores fue clave.
P: En su momento se trasladó el mensaje de que ese respaldo no era tan determinante. ¿Crees que el sector lo entendió así?
R: El impacto de Troy fue innegable. Hubo proveedores y asociados que, por prudencia, decidieron salir o esperar. Es comprensible. Otros apoyaron el proyecto y fueron flexibles.
Industrial Pro aprendió a volar sin Troy, pero el proceso no fue sencillo y generó incertidumbre en parte del mercado.
P: Ferreteros Pro fue, para muchos, un proyecto difícil de entender. ¿Qué se pretendía construir y por qué no llegó a consolidarse?
R: Ferreteros Pro buscaba trasladar el modelo de Industrial Pro a la ferretería de proximidad. La intención era aportar tecnología, mejores condiciones y transparencia a un sector con problemas de sucesión, competencia de grandes superficies y falta de recursos tecnológicos.
No se consolidó porque había otros actores más rodados y con mayor experiencia. En una coyuntura compleja, muchas cooperativas optaron por alternativas más tradicionales.
P: ¿Crees que el problema fue el concepto o la dificultad para trasladarlo al mercado?
R: El concepto se entendió y se transmitió bien. Hubo muchas reuniones y buena acogida. La tecnología ya existía y estaba disponible.
El problema fue más coyuntural: la dificultad de tomar decisiones en estructuras muy tradicionales y familiares, y la falta de relevo generacional que impide avanzar con rapidez.
“Ferreteros Pro no se consolidó porque había otros actores más rodados y con mayor experiencia”.
Borja Miláns del Bosch, coordinador administrativo de ANFA.
P: ¿Qué crees que sigue faltando para que el sector industrial avance de forma más cohesionada?
R: Nos faltan valores: generosidad, diálogo y capacidad de entender que podemos avanzar juntos sin renunciar a la competencia.
No se trata de ir en el mismo barco, sino en la misma flota, cada uno con su rumbo, pero hacia objetivos comunes.
P: Si hoy un profesional joven del sector te pidiera consejo, ¿qué le dirías?
R: Con humildad, le diría que aprenda a vivir en la incertidumbre manteniendo valores como el esfuerzo, la honestidad, la lealtad y la generosidad.
Y recordaría el consejo que me dio mi padre, citando a San Agustín: conocerte, aceptarte y superarte.
