Jorge Vega, CEO de BigMat, a los jóvenes ferreteros: “Lo importante es que tengáis muy definido vuestro modelo de negocio, y en eso no os puede ayudar nadie”

La ponencia de Jorge Vega, CEO de BigMat Iberia, fue uno de los momentos más directos y orientados a negocio de la XI Jornada de Jóvenes Ferreteros. Dirigiéndose a las nuevas generaciones del sector —tanto a quienes continúan por línea sucesoria como a quienes han decidido emprender una ferretería desde cero—, Vega planteó una visión cruda del contexto actual, marcada por la disrupción tecnológica, los cambios en el consumo y la presión competitiva.

Su intervención no fue corporativa: fue un mapa estratégico para entender hacia dónde va el mercado y qué decisiones deben tomarse para mantenerse en él.

Desde el primer minuto subrayó que la transformación del sector no empezó con la pandemia, sino con el salto exponencial de la tecnología: “Las vacunas las crearon con inteligencia artificial. Esto fue la auténtica disrupción que ha habido. A partir de aquí ha sido exponencial el crecimiento de la inteligencia artificial usada ya a todos los ámbitos”. A partir de esa idea construyó toda una reflexión sobre cómo se comporta hoy el mercado y qué papel deben jugar las pymes ferreteras.

La disrupción que cambia el tablero: tecnología, datos y nuevas reglas de mercado

Para Vega, la IA no es un fenómeno aislado, sino el inicio de una transformación profunda. Recordó que hace apenas cinco años muchas empresas “se volvían locas con los Excels” y muy pocas utilizaban Power BI; hoy los cuadros de mando son habituales, y la velocidad de adopción tecnológica obligará a acelerar procesos internos y capacidad de análisis.

También repasó hitos económicos recientes —desde el precio de los contenedores hasta la subida de materias primas— como señales de un mercado más volátil. Frente a ese entorno, defendió que la oportunidad nace precisamente del desorden: nuevos proveedores que miran a Europa por los aranceles, reformas en alza y un consumidor que reorienta su gasto. Pero esa oportunidad, afirmó, solo será aprovechable si el negocio está bien definido.

El modelo de negocio: el centro de toda decisión

La parte central de su intervención se centró en la estrategia. Vega invitó a los asistentes a revisar a fondo su modelo de negocio actual y futuro: “Para mí lo importante es que tengáis muy definido vuestro modelo de negocio, qué queréis ser, dónde estáis, pero sobre todo dónde queréis estar, y eso no os puede ayudar nadie… ¿Qué modelo tengo, qué modelo he heredado y qué modelo no quiero?”.

En este punto advirtió que la atomización del mercado ya no es sostenible. La falta de volumen genera menor tesorería, menor rotación y menor capacidad de compra. En su análisis, la frontera es clara: “Cualquier empresa por debajo de 50 o 60 millones de euros tendrá problemas”. Para muchos negocios familiares, esto implica crecer por encima de la caída del mercado o buscar estrategias de integración.

La gestión del talento y la formación: un reto estructural

Vega dedicó un bloque a la falta de personal cualificado. A diferencia de otros sectores, el absentismo no es el mayor problema, sino la falta de perfiles profesionales. Sobre la formación, lanzó uno de los mensajes más citados de la ponencia: “Es más error no formar a alguien que formarlo y que se vaya. Por lo menos aprendéis a formar gente, cogeréis esta dinámica”.

La conclusión fue clara: la empresa debe asumir que formar talento es imprescindible aunque exista riesgo de rotación.

Cómo se comporta el cliente y por qué el “customer centric” no funciona

Vega cuestionó frontalmente el discurso habitual del “cliente en el centro”. Para él, poner al cliente por delante del negocio desordena la empresa y difumina la identidad: “El cliente no siempre tiene la razón. Lo que manda es el negocio. Si no tengo negocio, no voy a tener clientes. Esto tenedlo seguro”.

Propuso otro enfoque: segmentar según la vivienda y no según la persona. Reformas de baño cada 11 años, cocinas cada 16, viviendas completas cada 20: esa es la lógica que permite planificar gama, stock y merchandising con rigor.

El cliente español, añadió, no es DIY sino “do it for me”; por eso, el servicio de instalación y reforma es un valor diferencial que debe estructurarse —y comunicarse— adecuadamente.

Merchandising y tienda: el vendedor silencioso

Otra de las ideas clave fue el papel del punto de venta. Vega lo describió como una oportunidad desaprovechada en muchas ferreterías. “Esta es la gran palabra oculta (el merchandising). Esto es como mis hijos con Harry Potter y Lord Voldemort, ¿no? Que nadie se atreve a decir su nombre”, ironizó.

Criticó los puntos de venta “bonitos pero poco funcionales” y defendió el diseño en formato pistón: circuitos obligatorios que maximizan visibilidad y venta por metro cuadrado. También subrayó el valor de las cabeceras como espacios de alto impacto —el 10% de las ventas— y recordó que el mostrador, aunque mítico, es un “imán” que limita la visibilidad del resto de la tienda.

En materia de precio fue rotundo: “Como no tenga definida la gama, no tenga el stock y el cliente no lo encuentre, el precio no es relevante“.

La ventaja competitiva de la ferretería tradicional: servicio, cercanía y especialización

La última parte de la ponencia se centró en aquello que diferencia a la ferretería tradicional de la gran superficie: valores naturales, accesibilidad y asesoramiento. Vega insistió en que estos elementos deben protegerse, comunicarse y cobrar su valor: “Tenéis que comunicar al cliente que el servicio se cobra. No hay nada gratis. Lo que no cometáis es el error de repercutirlo en el producto porque entonces os salís de margen”.

Según su visión, el especialista del barrio tiene una puerta abierta al proyecto y la reforma, siempre que profesionalice su estructura y mantenga claro su modelo de negocio.

Conclusión: estrategia, profesionalización y una mirada larga

La ponencia de Jorge Vega fue una llamada a la acción. La disrupción tecnológica, la presión del modelo de gran distribución y la competencia por el talento obligan a las ferreterías a redefinir su estrategia. La IA, los datos, el merchandising y el diseño del punto de venta no son modas: son herramientas para sostener márgenes y competir en un mercado más exigente.

Pero el mensaje final fue que la esencia sigue intacta: el servicio, la proximidad y el conocimiento especializado son ventajas competitivas que la gran distribución no puede copiar. El desafío, dijo, es profesionalizarlas.