El Congreso Summind 2025 volvió a poner sobre la mesa uno de los mayores retos de las pequeñas y medianas empresas del sector industrial: el relevo generacional. En un país donde el 92 % de las empresas son familiares y la edad media de los propietarios supera los 60 años, la pregunta ya no es si habrá continuidad, sino cómo asegurarla.
En su intervención, Ander Hilario, fundador y director de Fidelis Capital Partners, ofreció una visión práctica y realista de este proceso. Con más de veinte años de experiencia en dirección y gestión de empresas, Hilario centró su ponencia en las alternativas de continuidad para las PYMEs familiares sin sucesión interna, y en cómo prepararse para una transición ordenada que garantice la estabilidad, el empleo y la esencia del negocio.
“El legado no sólo es la marca, también son las personas y las relaciones construidas durante años. Preservarlo requiere planificación, no improvisación”.
Ander Hilario.
Un país de empresas familiares sin plan de sucesión
España sigue siendo un país de PYMEs familiares. Sin embargo, dos de cada tres carecen de un plan de sucesión definido, y sólo una de cada tres empresas que lo intenta consigue completar el relevo con éxito. En el caso de los suministros industriales, la realidad es aún más delicada: negocios fundados hace décadas, con gerentes próximos a la jubilación y sin descendencia interesada en continuar.
Hilario advirtió que el proceso no puede dejarse para el último momento: “El relevo no se improvisa. Lleva años, no meses. Y lo peor que puede hacerse es esperar a que la urgencia obligue a vender mal o a cerrar”.
Cuatro caminos posibles para la continuidad
El ponente expuso los cuatro perfiles más habituales de compradores o sucesores cuando la propiedad decide vender o ceder el negocio, explicando ventajas, riesgos y el tipo de empresas que mejor encajan en cada escenario.
1. Venta industrial o a la competencia
Es la opción más rápida y directa: vender a un competidor del mismo sector. El comprador suele conocer el mercado, pero el proceso es “muy delicado” porque puede implicar la pérdida del equipo o la absorción de la marca. Hilario recomendó blindar la información sensible y analizar a fondo si el comprador busca crecer o simplemente eliminar competencia.
2. Fondo de capital riesgo (Private Equity)
Opción más financiera y agresiva. Estos fondos invierten con una visión a 5-7 años y buscan altas tasas de rentabilidad, por lo que tienden a pagar precios elevados. A cambio, exigen control y resultados rápidos. “No es una mala alternativa —explicó Hilario—, pero el empresario debe entender que está entrando en un proyecto con fecha de salida”.
3. Traspaso al equipo interno (Management Buyout – MBO)
El equipo directivo asume la propiedad de la empresa que ya gestiona. Es la opción que más preserva la cultura y el conocimiento, aunque requiere financiación externa y una reflexión sincera: ¿quieren mis empleados ser dueños o prefieren seguir siendo gestores?
4. Search Fund o Fondo de Búsqueda (modelo Fidelis)
Es el modelo que Hilario impulsa desde Fidelis Capital Partners. Un emprendedor, respaldado por inversores, adquiere una empresa consolidada y asume la dirección, garantizando continuidad, respeto por el legado y permanencia del equipo. “Nuestro horizonte no es vender en cinco años, sino construir en diez”, señaló.
Reflexionar, planificar y acompañarse bien
Más allá del comprador, Hilario insistió en que la clave está en la preparación del propietario. La decisión de vender o traspasar una empresa no se limita a un número, sino a un proceso emocional, financiero y humano.
“Antes de pensar en el precio, hay que entender el porqué. ¿Qué quiero maximizar: el dinero, el legado o la seguridad del equipo?”.
Ander Hilario.
Entre las recomendaciones prácticas que dejó en su intervención destacan:
- Empezar la reflexión a tiempo, idealmente cinco años antes de una jubilación prevista.
- Documentar los procesos internos, profesionalizar la gestión y reducir la dependencia de personas clave.
- Definir el rol futuro del propietario (salida total, rol de asesor, o participación minoritaria).
- Contar con asesoramiento experto, tanto legal como financiero.
- Comunicar con transparencia al equipo y evitar rumores que generen incertidumbre.
“La comunicación en un proceso de sucesión es tan importante como la negociación”, advirtió. “Lo que no se comunica se interpreta y, casi siempre, mal”.
Un ejemplo: tres años para preservar una historia
Hilario ilustró su intervención con un caso real: una empresa familiar de ferretería con más de 40 empleados y un EBITDA de 1,2 millones de euros, cuyo fundador, con 70 años, se enfrentaba a la falta de relevo familiar. Tras analizar las alternativas, optó por vender a un inversor tipo Search Fund. El proceso duró casi tres años.
El resultado fue una transición ordenada, con mantenimiento total del equipo directivo y crecimiento del 18 % en facturación en los tres años siguientes. “El tiempo invertido en hacer bien las cosas marcó la diferencia”, subrayó Hilario.
Prepararse es preservar el legado
El mensaje final fue claro: la continuidad no se hereda, se construye.
Hilario pidió a los empresarios que no vieran el relevo como un fracaso, sino como una oportunidad de asegurar que la empresa siga generando empleo y valor, incluso sin ellos al frente.
“El legado no se mide por quién lleva el apellido en la puerta, sino por la vida que la empresa sigue teniendo cuando tú ya no estás”.
Ander Hilario.
Con esa reflexión, la ponencia de Ander Hilario dejó una enseñanza práctica para los suministros industriales presentes en el Summind: planificar el relevo no es un lujo, sino una responsabilidad con el futuro del negocio y con las personas que lo sostienen.
