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Andreu Maldonado, gerente de Grupo Maldonado.
Andreu Maldonado, gerente de Grupo Maldonado.

Finalista del IX Premio Txema Elorza

Andreu Maldonado: “No tiene nada que ver que seamos propietarios con la responsabilidad que tenemos dentro”

Con 18 años, Andreu Maldonado se dio cuenta de que era un emprendedor, que cualquier tropiezo era una oportunidad para seguir aprendiendo. A punto de cumplir 45, lidera Grupo Maldonado, una empresa que ha transformado el mundo de la seguridad en España. Con un estilo de liderazgo basado en la gestión emocional y una filosofía que tiene como base la formación –de empleados y clientes- , ha trasladado a la compañía su concepto de democratizar el éxito, compartiendo con toda la plantilla una parte significativa de los beneficios.

En 1979, Andrés Maldonado decide montar un pequeño negocio familiar especializado en el sector de la cerrajería, situado en la Rambla Prim de Barcelona. Nace de forma muy humilde con el propósito de distribuir llaves y otros productos de cerrajería al por mayor, contando con tan solo tres trabajadores en plantilla.

Cinco años antes, el 6 de septiembre de 1974, nace en la ciudad de Barcelona el protagonista de esta historia, Andreu Maldonado, que cuenta con raíces andaluzas, dado que sus padres eran ambos de Andalucía, su padre de Linares (Jaén) y su madre de Marchena (Sevilla).

Fue en el año 1992 cuando, con tan solo dieciocho años, se da cuenta de que en el fondo era un gran emprendedor y que le gustaba especialmente el trabajo en la empresa de su padre, con lo cual, decide incorporarse de forma definitiva en la empresa familiar. Sin embargo, la curiosidad del joven comenzó mucho antes, ya que con tan solo catorce años, dedicaba sus veranos al desarrollo de diferentes actividades en los almacenes de la empresa.

Con una visión de lo más emprendedora, en 1998, convence a su padre para abrir una segunda tienda en Barcelona. Fue a partir de ahí cuando la empresa empezó a expandirse por el territorio catalán y consigue facturar 1,5 millones de euros. A lo largo de estos años, ha conseguido sacar partido a su capacidad y fluidez a la hora de comunicarse con la gente y entender cuáles son sus necesidades. Por esto mismo, estuvo ejerciendo de comercial durante aproximadamente 8 o 10 años, época que define como “espectacular. Me lancé a la calle estrenando un Seat Ibiza y aquello me parecía lo máximo”.

Respecto al ámbito formativo, Andreu nos ha confesado que no terminó sus estudios, “Me tiraba más hacer cosas, estaba impaciente por desarrollar proyectos”. Dejó la carrera de Ingeniería Eléctrica para dedicarse exclusivamente al negocio familiar. Años después, en 2005, decide retomar la formación académica, con un máster en Gestión de Empresa Familiar, mucho más práctico. “Mi universidad ha sido el día a día, ver, escuchar a los clientes, detectar oportunidades de negocio en base a la información que obtenía en el mercado”.

Liderazgo

En 2002, fallece Andrés Maldonado a raíz de un cáncer. Cabeza de familia y fundador de la entidad, deja a sus tres hijos a cargo del negocio -Andreu y sus dos hermanas, Gemma e Inma-. A partir de entonces, el enfoque empresarial cambia. Puesto que Andreu se define como una persona muy confiada en la gente, decidió centrarse en crear un equipo resolutivo y eficaz, que fuera más allá del ámbito familiar, rompiendo así con el sistema patriarcal que había heredado de su progenitor. “Yo no creo que haya buenos o malos trabajadores en una empresa, sino empleados más o menos motivados por el proyecto que representan”.

Sin embargo, se sincera y nos confiesa que “durante los dos primeros años hubo problemas a la hora gestionar las diferencias que surgían con mis hermanas. Finalmente, fui consciente de que tenía que respetar la decisión de mi padre a la hora de repartir la empresa por partes iguales, dado que los tres contábamos con la misma posición, independientemente de las funciones que desarrollara cada uno dentro de la empresa”. A día de hoy, gerencia y lidera el Grupo Maldonado y es el alma del plan formativo que se está desarrollando dentro y fuera de la empresa.

Crecimiento de Maldonado

La tercera tienda nace en la calle de Aragón (Barcelona), en el año 2005. Entonces, Andrés Maldonado, S.A. alcanza una facturación de 3,5 millones de euros y tiene 45 trabajadores en plantilla. Un año después se funda también el Instituto Maldonado, cuyo objetivo principal era dar una formación continuada y profesional para el sector ferretero y cerrajero, tratándose de “formaciones más académicas, basadas más en el conocimiento que en el producto”, nos dice. De esta forma, enseñan a vender y a comunicarse de una manera más efectiva con los clientes.

Andreu Maldonado cursos de formacion

Andreu es un gran comunicador y lidera la formación de la empresa.

En 2011, crea, junto con otros colegas del sector de la seguridad, una editorial conocida como Revista de Seguridad, sin ánimo de lucro, y con el único propósito de divulgar conocimiento entre los usuarios. Más tarde, en 2012, en una cena de siete amigos y compañeros del sector, surge la idea de crear el proveedor ideal. A raíz de esto nace INN.SOLUTIONS, con el objetivo de ser un socio estratégico que aporte valor a sus clientes más allá del producto. El proyecto empresarial se centra en la investigación, desarrollo e innovación en tres ámbitos de actuación: productos, escenario de ventas y plan formativo.

Andreu deposita su confianza en la experiencia de los técnicos de la empresa y nos comenta que “cuando un técnico ve cómo una sugerencia suya acaba siendo una evolución de un producto, trata al producto como si fuera su hijo, es espectacular”. INN.SOLUTIONS es una empresa totalmente diferente de Maldonado, aunque tiene externalizado en la empresa todo el soporte administrativo y financiero, y Maldonado es el representante comercial de INN.SOLUTIONS en España.

En 2016, Maldonado realiza la apertura de dos nuevos establecimientos propios en Sabadell y Madrid. Andreu recoge en febrero de 2018 el premio a la innovación otorgado por el certamen de la seguridad en España SICUR a una tecnología creada y patentada por INN. Y en mayo de 2018 el Premio Nacional El Suplemento, otorgado a INN.SOLUTIONS como la mejor franquicia española, por ser líder en el sector de seguridad residencial, por la innovación de sus productos y el éxito en la demanda social.

“Con INN SOLUTIONS damos un paso más y entramos, como cualquier fabricante, a innovar en base a la experiencia de los clientes y las tendencias de mercado que detectamos. Actualmente estamos desarrollando nuevas tecnologías aplicadas a puertas y ventanas como escudos, membranas y cilindros que dan respuesta a las crecientes exigencias de seguridad de nuestros clientes, mediante dispositivos electrónicos de última generación”.

Durante la enorme crisis que afectó al sector residencial a partir de 2007, varios de sus competidores cesaron su actividad, mientras que Grupo Maldonado seguía una línea ascendente. Así, de 2013 a 2016, consiguió duplicar su facturación, con la consolidación de 5 tiendas propias y 45 franquiciadas por todo el territorio nacional.

El peso de la familia

En la actualidad, Andreu ha cambiado su orden de prioridades. Si hace unos años dedicaba prácticamente todos sus días y todas las horas del día al desarrollo y supervisión de la entidad, hoy ha optado por repartir su tiempo de una forma más proporcional para poder disfrutar de su mujer e hijos. Teniendo en cuenta que estos son aún muy pequeños y tienen mucha energía, “requiere de un esfuerzo físico incomparable al trabajo”. Es aquí, cuando nos reconoce que “hace años dedicaba más tiempo al trabajo, con una gran ineficiencia, porque hacía cosas que no eran tan productivas”. Sin embargo, considera muy importante no trasladar asuntos del trabajo al ámbito familiar, en especial a sus hijos pequeños.

Como padre, se ve en la responsabilidad de ser ejemplo para sus hijos, y transmitirles los mismos valores que sus padres le han inculcado a él y a sus hermanas: “el valor del esfuerzo y la bondad”. A raíz de esto, comparte con nosotros su preocupación respecto al conformismo de las nuevas generaciones. Considera que, “a día de hoy, el hecho de intentar facilitarles la vida a los hijos, hace que muchas veces no se valore el esfuerzo que hay detrás de cada objetivo conseguido”. Entre sus hobbies destaca la práctica del Kayak, el cual él mismo identifica como una forma de desconexión total, tanto del trabajo como de la responsabilidad familiar. “En el Kayak disfruto de un espacio de silencio que me desintoxica completamente y me hace retomar el trabajo con mejor disposición y de forma más eficiente y productiva”.

Aprender de los fallos

Andreu confiesa que cada logro lleva consigo factores que no han facilitado del todo las cosas. Desde el principio destaca las dificultades con sus hermanas a la hora de liderar la empresa con la ausencia de su principal fundador que “por suerte quedaron solucionadas en poco tiempo”. Al mismo tiempo, con las modificaciones en plantilla, comienzan a surgir dificultades a raíz de ciertas envidias y recelos en cuanto a los ascensos de otros compañeros y resolución de diferentes cargos. “Fue una experiencia dura de la que aprendí mucho. Cuando empecé a nombrar responsables de departamento me di cuenta, con gran sorpresa, que el resto de compañeros, que antes eran sus iguales, los veían de otra manera, con envidia. Supongo que no entendían por qué no fueron ellos los elegidos”. La reorganización de la compañía llevó consigo muchas dosis de cariño, tiempo y, a veces, “guillotina”.

Otra de las dificultades que nos comenta se relaciona directamente con el estilo de liderazgo de los cargos intermedios. “Muchos trataban al resto de los trabajadores siguiendo un estilo de ‘ordeno y mando’, lo cual no entraba dentro de la política de liderazgo que yo quería para la compañía”. Andreu nos comparte un dato curioso, y es que “hay estadísticas que aseguran que 4 de cada 10 cargos intermedios son tóxicos para una compañía, porque no entienden que su rol es trasladar la visión de la empresa y no la suya propia”.

Cuando toma la decisión de incorporar la electrónica al sector de la seguridad residencial, en 2006, una de las sorpresas fue descubrir que muy pocos clientes –escasamente un 10 %- estaban interesados en el plan formativo, y al mismo tiempo, el propio equipo consideraba que este cambio era una exigencia añadida y que no estaba preparado para estudiar y evolucionar.

Por aquel entonces, dice, “descubrí que había generado una sobreestructura -45 empleados- que no podía mantener. Hoy, diez años después, la empresa factura tres veces lo que entonces, con 10 empleados menos”.

Motivación e implicación

Con el aprendizaje de la reestructuración, Andreu decide empezar a trabajar sobre su equipo, más allá del ámbito profesional, sino dirigido principalmente a la parte emocional de cada empleado. “Nuestro objetivo se basa en la ética y tiene el propósito de conseguir que los trabajadores se consideren una parte fundamental del proyecto y se enorgullezcan de su labor”.

Con lo cual, desarrolla un cuadrante según las actitudes de los empleados respecto al rendimiento en sus puestos de trabajo. En este, hace una distribución de diferentes colectivos, desde lo más proactivos y positivos, hasta los más pasivos y vagos. “Esta etiqueta es muy común en diferentes empresas”, nos dice.

Y empieza a tomar medidas para ir cambiando de cuadrante a todos los empleados, desarrollando diferentes actividades para entrenar las dificultades que puedan tener. Es aquí cuando Maldonado asegura que “con esta fórmula todos pasarán, de una manera o de otra, al cuadrante de personas preparadas para nuevos retos”. De esta forma, se establece un método de ayuda entre los propios compañeros de la empresa, donde los empleados que cuenten con una mayor capacidad de entrenamiento técnico pueden ayudar a aquellos que carecen de este, de esta forma el resto de los compañeros se sienten más implicados y útiles para la empresa y los clientes. A día de hoy, sigue implicado en esta terapia emocional, y con la ayuda de una coach, pretende seguir aplicando este análisis en su empresa de manera más proactiva.

Uno de los cambios más drásticos que aplicó para la comodidad del personal fue cambiar los horarios de las tiendas. Primero, empezó cerrando dos de las tiendas los sábados, así los empleados podían rotar. Más adelante, se optó por cerrar las tres tiendas los sábados. Otro de los cambios fue cerrar a las 7 de la tarde, siendo esta una decisión de lo más arriesgada, dado que hubo problemas con la adaptabilidad de los clientes durante los dos primeros años, “algunos nos dieron temporalmente la espalda considerando que no les habíamos tenido en cuenta”. Según Maldonado, esto era un propósito para adaptarse también al modelo europeo. A día de hoy el horario favorece a la empresa y a sus empleados y los clientes han entendido y aceptado la decisión.

Trabajo solidario y transparencia

Otra de las actividades que contribuyen al tratamiento de la gestión de la autoestima y del estrés de los trabajadores es el desarrollo de proyectos solidarios. Esta actividad consiste en dos opciones. Una de ellas es irse dos semanas a un campamento infantil en Sudamérica y colaborar en las labores que se les encomienden, mientras que la otra opción consiste en un viaje de cuatro semanas con 15 días de vacaciones, con el compromiso de buscar socios para la fundación.

En relación a las medidas orientadas para motivar la actitud y reforzar la confianza de los empleados, destaca la transparencia económica total. De esta forma, hace partícipe a la plantilla de toda la información económica que involucra a la empresa: facturación, rentabilidad, beneficios, etc. “El factor fundamental que toda la organización tiene en la cabeza es la rentabilidad, de la que depende no solo el futuro de la empresa sino la retribución variable de la que todos y cada uno de los empleados es partícipe al cierre del ejercicio. Esto ha servido para que todos defiendan el precio al que hay que vender el producto y no entren en dinámicas de descuentos y regalos que, de llevarse a cabo, repercutirían negativamente en su economía”. Solo hay un dato que la gente desconoce: el sueldo del resto de los compañeros. Maldonado asegura que “esta información no tiene utilidad ninguna para los trabajadores”.

Democratización del éxito empresarial

Sin romper las barreras empleado-accionista, Andreu ha generado un sistema según el cual el equipo puede disfrutar de la rentabilidad de la empresa en proporción a sus beneficios. En 2019 habrá dos tipos de variables, la anual y la personal, basadas en la rentabilidad, siempre y cuando la rentabilidad esté por encima del 3 %. Según Maldonado, el éxito de la empresa no es solo el éxito de los accionistas, sino de toda la plantilla. Esta fórmula está marcada por la actitud y la proactividad de los trabajadores, dependiendo de las iniciativas de la empresa.

En el caso de obtener determinados niveles de beneficios, nos explica cómo se repartiría el bonus entre la plantilla. “Esta decisión depende de la bolsa de variable. La cantidad se divide entre el número de trabajadores, después se toma como variable la responsabilidad y cargo de cada uno, pero, sin embargo, el factor último que influye abarca un valor más subjetivo, el cual depende principalmente de la proactividad y la formación de cada trabajador”. ¿Cómo se decide esta parte subjetiva? Pues bien, Maldonado ha optado por un cuestionario donde cada persona se autoevalúa. “Es sorprendente, dice, que la gran mayoría de las personas tienen tendencia a infravalorarse. Salvo contadísimas excepciones, cada año tengo que animar a algunos a que se suban la nota”. Con este método, rompe con el “reparto clásico” de los beneficios.

Estas decisiones, junto con un formulario para tener en cuenta las sugerencias del equipo, han hecho de Grupo Maldonado una empresa basada en la proactividad y motivación de todos y cada uno de los miembros que contribuyen a su éxito. Seguidor y amigo de Víctor Küppers, Andreu dice, como él, que “todos los factores suman en el plano personal, pero hay dos que multiplican: la actitud y la proactividad”.

El modelo de negocio basado en las personas y bautizado por Andreu en 2013 como “la democratización del éxito empresarial” ha sido presentado y estudiado académicamente en la Universidad Autónoma de Barcelona, la escuela de negocios ESIC, los encuentros empresariales “DialogA” de CaixaBank, y el Máster de Emprendedores.

De cara al futuro

Independientemente de su crecimiento imparable en el ámbito de la seguridad, Maldonado forma parte del mundo de la ferretería y sigue abierto a todo tipo de aprendizaje dentro del sector. Así, la Convención del Gremio de Ferreteros de Cataluña ha sido y es una oportunidad que, según Andreu, -que forma parte de la junta directiva- permite ayudar a la ferretería en las relaciones institucionales y el conocimiento más allá del ámbito comercial.

En cuanto a su especialización, considera que “la seguridad residencial tiene mucho futuro, dado que está todo por cambiar”. Sin embargo, en lo que la ferretería generalista respecta, afirma que “una empresa con un valor poco definido y poca especialización en áreas concretas tendrá complicado obtener éxito comercial”. Respecto el futuro de la empresa, se muestra más preocupado por el equipo que por los accionistas, dado que mantener con energía y actitud proactiva a los 350 empleados de sus franquicias requiere de estrategias continuadas en el tiempo y mucha inventiva motivacional.

Como todo gran emprendedor en el ámbito comercial, y por lo que hemos podido comprobar, en el ámbito motivacional, Maldonado sigue con el propósito de crecer. De esta forma, ha establecido un objetivo ambicioso en el corto plazo: llegar en 2021 a 100 franquicias, repartidas por toda España.

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